"We missen vooral de schaal om het goed te doen", zegt supermarkterfgenaam Jonas Linders in een interview in het FD. En dus nam het familiebedrijf Jan Linders half december vorig jaar het besluit als franchisenemer van Albert Heijn verder te gaan. Daar ging een zwaar beslissingstraject aan vooraf. "Het waren emotionele en intense gesprekken aan de keukentafel."
Vier keer solliciteerde Jonas Linders bij zijn vader Leo, toen deze algemeen directeur was van de door diens vader Jan opgerichte supermarktketen Jan Linders. Maar Leo was van mening dat zijn kinderen, naast Jonas ook zus Ruth en broer Lode, eerst maar eens wat ervaring elders moesten opdoen. Ze hadden ook nooit een bijbaantje in de winkel. Pas in december 2021, een jaar na het vertrek van Leo als algemeen directeur, nam algemeen directeur Ferry Moolenschot Linders in dienst als strategiemanager.
'Niet gezond'
Hij kon meteen aan de bak, want het familiebedrijf draaide niet goed. Linders: "Toen ik één of twee jaar in private equity werkte, kon ik een balans en winst- en verliesrekening lezen en zag ik dat de cijfers van Jan Linders helemaal niet zo goed waren als we zouden mogen verwachten. We moesten elk jaar onze volledige winst investeren in het bedrijf om iets meer schaal te krijgen, om het distributiecentrum up to date te houden, om de winkelformule aan te passen. Dat is niet gezond."
In totaal heeft Jan Linders de afgelopen jaren wel €100 miljoen geïnvesteerd, zegt Linders. Maar daar kwam het bedrijf niet verder mee dan 'nét bij blijven', terwijl de ervaring van de consument elke keer 'nét iets minder' werd. Ook de andere kleinere supermarktketens kunnen het niet of nauwelijks bolwerken tegen grote formules als Albert Heijn en Jumbo. De afgelopen jaren gooiden daarom ook supermarktketens Deen en Coop de handdoek in de ring. Albert Heijn, DekaMarkt en Vomar verdeelden Deen onder zich, Coop ging op in de Plus-formule.
"Maar als je tegen een ondernemer van een familiebedrijf zegt dat de bedrijfsvoering niet gezond is, schop je hem tegen het zere been," zegt Linders. "Die vindt zijn bedrijf het allerbelangrijkst, dus natúúrlijk stopt 'ie daar al zijn geld in." Bij Jan Linders vonden de raad van commissarissen en de directie in 2021 dat er 'iets' moest gebeuren. Dus werden er adviseurs ingeschakeld om de mogelijkheden te onderzoeken.
Verkopen geen optie
De voorkeursoptie die daaruit kwam was doorgaan met het bedrijf, met een eigen identiteit, eventueel met een nieuwe formule. Maar een rondje Europese supermarkten leerde al snel dat die droomoptie onhaalbaar was. "We zouden veel groter moeten zijn om lagere prijzen te kunnen blijven voeren," aldus Linders. Bovendien zou de digitalisering een moeilijk te nemen horde zijn. Optie 3, verkopen van het bedrijf, was eigenlijk nooit aan de orde. Bleef over optie 2, zoeken naar een sterke partner, "die de beste is in al die dingen die wij zelf niet goed genoeg doen."
De supermarktketen ging in gesprek met de 3 grote Nederlandse partijen: Albert Heijn, Jumbo en Plus. "En ja, toen kwam Albert Heijn er uit als beste. We hebben allebei heel veel te winnen bij deze samenwerking. Albert Heijn is relatief weinig vertegenwoordigd in dit stuk van het land. Zij krijgen er een procent marktaandeel bij, en wij lossen eigenlijk alles op waar wij tegenaan waren gelopen."
Volgens Linders hoeven de vaste klanten niet bang te zijn dat het Jan Linders-gevoel helemaal verdwijnt. "Onze winkels moeten herkenbaar zijn als Albert Heijn, maar in producten heb je relatief veel vrijheid." Voor de Limburgse koude schotel, het bierassortiment en de vlaaien hoeven ze niet te vrezen.
Het probleem waar Linders voor stond en nu heeft opgelost, zal in de komende jaren ook aan de bestuurstafels van de andere kleine supermarktorganisaties van ons land een heikel thema blijven; denk aan onder meer Poiesz, Boon, Dirk en Hoogvliet, allen lid van inkoopcombinatie Superunie die er steeds meer veren door zal moeten laten vallen. Albert Heijn, Jumbo en Plus staan klaar om de uitvallers te integreren en zo hun vooral digitale en innovatiekosten over meer omzet te kunnen verdelen.
'Niet gezond'
Hij kon meteen aan de bak, want het familiebedrijf draaide niet goed. Linders: "Toen ik één of twee jaar in private equity werkte, kon ik een balans en winst- en verliesrekening lezen en zag ik dat de cijfers van Jan Linders helemaal niet zo goed waren als we zouden mogen verwachten. We moesten elk jaar onze volledige winst investeren in het bedrijf om iets meer schaal te krijgen, om het distributiecentrum up to date te houden, om de winkelformule aan te passen. Dat is niet gezond."
In totaal heeft Jan Linders de afgelopen jaren wel €100 miljoen geïnvesteerd, zegt Linders. Maar daar kwam het bedrijf niet verder mee dan 'nét bij blijven', terwijl de ervaring van de consument elke keer 'nét iets minder' werd. Ook de andere kleinere supermarktketens kunnen het niet of nauwelijks bolwerken tegen grote formules als Albert Heijn en Jumbo. De afgelopen jaren gooiden daarom ook supermarktketens Deen en Coop de handdoek in de ring. Albert Heijn, DekaMarkt en Vomar verdeelden Deen onder zich, Coop ging op in de Plus-formule.
"Maar als je tegen een ondernemer van een familiebedrijf zegt dat de bedrijfsvoering niet gezond is, schop je hem tegen het zere been," zegt Linders. "Die vindt zijn bedrijf het allerbelangrijkst, dus natúúrlijk stopt 'ie daar al zijn geld in." Bij Jan Linders vonden de raad van commissarissen en de directie in 2021 dat er 'iets' moest gebeuren. Dus werden er adviseurs ingeschakeld om de mogelijkheden te onderzoeken.
Verkopen geen optie
De voorkeursoptie die daaruit kwam was doorgaan met het bedrijf, met een eigen identiteit, eventueel met een nieuwe formule. Maar een rondje Europese supermarkten leerde al snel dat die droomoptie onhaalbaar was. "We zouden veel groter moeten zijn om lagere prijzen te kunnen blijven voeren," aldus Linders. Bovendien zou de digitalisering een moeilijk te nemen horde zijn. Optie 3, verkopen van het bedrijf, was eigenlijk nooit aan de orde. Bleef over optie 2, zoeken naar een sterke partner, "die de beste is in al die dingen die wij zelf niet goed genoeg doen."
De supermarktketen ging in gesprek met de 3 grote Nederlandse partijen: Albert Heijn, Jumbo en Plus. "En ja, toen kwam Albert Heijn er uit als beste. We hebben allebei heel veel te winnen bij deze samenwerking. Albert Heijn is relatief weinig vertegenwoordigd in dit stuk van het land. Zij krijgen er een procent marktaandeel bij, en wij lossen eigenlijk alles op waar wij tegenaan waren gelopen."
Volgens Linders hoeven de vaste klanten niet bang te zijn dat het Jan Linders-gevoel helemaal verdwijnt. "Onze winkels moeten herkenbaar zijn als Albert Heijn, maar in producten heb je relatief veel vrijheid." Voor de Limburgse koude schotel, het bierassortiment en de vlaaien hoeven ze niet te vrezen.
Het probleem waar Linders voor stond en nu heeft opgelost, zal in de komende jaren ook aan de bestuurstafels van de andere kleine supermarktorganisaties van ons land een heikel thema blijven; denk aan onder meer Poiesz, Boon, Dirk en Hoogvliet, allen lid van inkoopcombinatie Superunie die er steeds meer veren door zal moeten laten vallen. Albert Heijn, Jumbo en Plus staan klaar om de uitvallers te integreren en zo hun vooral digitale en innovatiekosten over meer omzet te kunnen verdelen.