1 min
Deze mening verkondigt Kees Rippen, senior managing consultant van organisatieadviesbureau Berenschot, in de Levensmiddelenkrant van 17 maart jl.
Volgens hem is innovatie op termijn de belangrijkste oplossing voor de negatieve spiraal waarin fabrikanten terecht zijn gekomen. Maar supermarkten zijn steeds minder bereid die innovaties op te nemen, en het product wordt al snel meegnomen in de prijzenoorlog of als huismerk gekopieerd. Fabrikanten zijn daardoor niet in staat de investeringen terug te verdienen.
Opmerkelijk! Ik wil weleens eens zien hoe Unilever, Procter of Heineken in hun eentje een heel winkelaanbod met voldoende keuze aan het draaien kunnen krijgen!
Waarschijnlijk bedoelt Rippen dat de producenten onderling ook nog wat fusies moeten doorvoeren om daarna automatisch monopolist in zowel productie als distributie te zijn.
Ik wil wel geloven dat het zo met de terugverdientijd en marge wel goed gaat. Maar of dit nu een realistisch advies is ....
Volgens mij is het net zo iets als de uitgeknepen toeleveranciers van de autoindustrie aanbevelen dan maar zelf auto's te gaan maken. Schoenmaker, blijf bij je leest!
bron: foodhollland.nl
Nog 3
Je hebt 0 van de 3 kado-artikelen gelezen.
Op 2 oktober krijg je nieuwe kado-artikelen.
Op 2 oktober krijg je nieuwe kado-artikelen.
Als betalend lid lees je zoveel artikelen als je wilt, én je steunt Foodlog
Lees ook
Wat hebben consultants het toch makkelijk: je neemt een mogelijke strategie (voorwaartse integratie bijv.) uit het boekje en vertaalt die naar de situatie van je klant. Vast dat je het in een sterk pleidooi kan gieten... Uiteraard had het tegenovergestelde ook gekund, en dus bereid je je voor daar weer iets slims op te zeggen. Puur een robbertje debatteren met je klant. En omdat achterwaarts integreren makkelijker is dan voorwaarts integreren (omdat een klant zijn leverancier altijd beter kent dan andersom, helaas), zeg je: voorwaarts! Bij zo'n advies is de klant onzekerder en vraagt je verder advies.
Zo gezegd klinkt het wat cynisch, maar de training in strategisch denken is waardevoller dan de inhoud van het advies. Een integer consultant vraagt er niet meer dan een halve dag sparren voor...
Een andere consultant zegt 'neem je leverancier over' en mag er de volgende dag mee beginnen. Ook werk, maar saaier en vergt verder weinig creativiteit.
Het codewoord bij fusies / overnames is natuurlijk synergie. Die zitten in dan bijv. in verminderde gecombineerde kosten, toegang tot elkaars klanten, aanvullende producten enz.
Zoals we echter de laatste weken veel lezen, is de extra conglomeraats-complexiteit ook een handicap ('discount' in het jargon van de investeerders...): later wordt de boel dan ook weer ontvlecht door venture capital funds. Alles voor niets dus? Dat hoeft niet.
Stel dat een fabrikant na een overname van een (grote) supermarkt eens echt toegang krijgt tot klant(kassa!) gegevens, dan kan dat in nieuwe productontwikkeling goed helpen. Daarna gaan ze uit elkaar, en is een vorm van synergie gerealiseerd, zij het op een verschrikkelijk inefficiente manier.
Mooier zou het dus zijn als je de synergie kan realiseren zonder die heisa, door samen te werken. Het gebeurt wel, maar het houdt wel in dat je elkaar informatie/ ruimte gaat geven, in plaats van te nemen, en dat gaat veel trager, en met veel onzekerheid en wantrouwen gepaard.
Kortom, macho managers kopen liever een black box dan dat ze beleefd aankloppen met het verzoek open kaart te spelen. Als je je voorbereid en met een bosje aantrekkelijke synergie-scenarios op de stoep staat, word je best binnengelaten!