Terwijl politiek, boeren en NGO's bakkelijen over een eerlijke prijs voor boeren omdat ze alleen nog maar verlies draaien, schreef ABN Amro een rapport over het functioneren van de keten van boer tot kruidenier en andere detailisten. De bank sprak over het rapport met boeren, verwerkers en retail. Wilbert Hilkens van ABN Amro beschrijft de 7 elementen die boeren en tuinders weer aan een winstgevend bedrijf kunnen helpen.
In april publiceerde ABN AMRO het rapport Vers in 2020. Dit volgden we op met twee sessies waarin mijn collega’s en ik met enkele ondernemers van gedachten wisselden over de conclusies van dit rapport. Tijdens die sessies - één voor groente en fruit, één voor vlees en eieren - bleek een ruime mate van overlap tussen beide ketens. Daarnaast bleek het rapport minder scherpe kantjes te hebben dan we vooraf hadden verwacht. De gesprekken leverden wel aangescherpte ideeën op. Ik presenteer ze in de vorm van zeven vragen en mijn antwoorden daarop.
In beide sessies hoorde ik dat mensen niet meer met elkaar praten. Letterlijk én figuurlijk niet, bijvoorbeeld als het gaat om de afstemming van vraag en aanbod en bijbehorende risico’s. Andere beperkingen lagen in het 'spreadsheet management' van retailinkopers en het anonimiseren van producten. Volgens producenten en verwerkers die in korte ketens werken is er niet één oplossing - ‘er zijn meerdere wegen naar Rome’ - maar begint alles met ‘klein beginnen, dan groeien’ en ‘drie stappen vooruit, twee achteruit’. Volgens de foodretailers en foodservicebedrijven die we spraken liggen er volop kansen voor producten die onderscheidend zijn in smaak en gezondheid. Zulke producten willen ze graag op hun schap.
2. Waarom spreken we niet met elkaar?
Uit de gesprekken kwam naar voren dat boeren zelden marktgericht produceren. Dat is begrijpelijk. Als boer, foodretail en foodservice onderling niet communiceren, blijft er voor de boer maar één strategie over: produceren tegen zo laag mogelijke kosten. En daarvoor is vaak schaalvergroting nodig. Boeren snappen dit heel goed. Ook hebben ze door dat elke kostprijsverhoging hen kwetsbaarder maakt, ongeacht het hogere doel. Om met hun beschikbare kapitaal meer te kunnen produceren, gaan boeren zich specialiseren. Dat zorgt voor meer schakels zodat het steeds moeilijker wordt om met elkaar te communiceren.
3. Waarom zijn de meeste ketens niet marktgericht?
Ik denk dat het zwijgen tussen boer, foodretail en foodservice, en de uiteenlopende belangen van de schakels in en om de keten hiervan de belangrijkste oorzaken zijn. De meeste partijen rond de boer zijn gebaat bij productievergroting in het algemeen, zeker wanneer de kostprijs daardoor daalt. Maar raakt de markt overvoerd, dan komt de rekening bij de zwakste ketenpartij te liggen: de boer. Die heeft hier geen invloed op en moet de situatie accepteren. Dat gaat goed zolang zijn kostprijs lager is dan die van zijn gemiddelde collega. Anderen in de markt worden dan gedwongen te stoppen, waardoor er steeds weer ruimte ontstaat. Zo werkt dat in een markt met zeer veel aanbieders van hetzelfde product, zoals dat de afgelopen decennia het geval was.
Tot voor kort wilden de foodretail en -service vooral het goedkoopst zijn, maar nu streven ze nadrukkelijk naar onderscheidend vermogen. Om de nieuwe vraag vanuit de markt goed in te vullen, hebben verwerkers en boeren elkaar hard nodig. Voorwaarde daarbij is dat producten herkenbaar blijven voor de consument. Ik denk dat de omvang van de kansen die daardoor voor individuele (groepen van) boeren ontstaan, nog nooit zo groot is geweest als nu. Dat geldt zeker voor producten die onderscheidend zijn ten aanzien van hun smaak en inhoudsstoffen, zoals vitaminen en mineralen. Wie kans ziet zich daarmee te onderscheiden, pakt de schoen en trekt hem aan.
5. Hoe zien nieuwe ketens eruit?
In de nieuwe vleesketens zie ik dat de kassa bij de foodretail en foodservice leidend is. De keten faciliteert ieders positie daarbinnen vanuit een welbegrepen eigenbelang. Dit geldt vooral voor herkenbare en betekenisvolle producten, waarbij de reis van de boer tot in het winkelschap te volgen is, zoals kipfilet en hamlappen. Hierbij zijn de boeren en verwerkers zichtbaar, toegankelijk en aanspreekbaar voor consumenten. Dit vormt een sterke basis om het consumentenvertrouwen in deze authentieke producten te laten stijgen.
Vleesketens moeten hun zogenaamde vierkantsverwaarding op orde hebben. Zeker voor nieuwe, onderscheidende segmenten zijn foodretailbedrijven bereid te helpen om alle delen van het dier goed te verwaarden door mee te werken aan de ontwikkeling van producten voor de minder gewaardeerde delen (zoals bijvoorbeeld de delen met bot van een kip). Omdat niet alles onder één dak tot de gewenste waarde kan worden gebracht, blijft het belangrijk om goed aan te sluiten bij de handel die soortgelijke parallelle processen voor andere doelgroepen kan helpen vormgeven. Het streven naar efficiency blijft een voorwaarde voor succes.
6. Wat betekent zo’n samenwerking voor de ondernemer?
Er zijn al grote stappen gezet in de verhouding tussen boeren en verwerkers. Ik doel daarmee bijvoorbeeld op de opvolgers van de Kip van Morgen en de varkensvleesconcepten. Door specialisatie in de ketens is samenwerking een vereiste geworden. Vaak blijkt dat de enige echte sleutel tot succes. Doorgaans moeten partijen wel enige vrijheid inleveren voor een geslaagde samenwerking, maar dat hoeft geen probleem te zijn zolang er iets tegenover staat. Alleen door met elkaar te communiceren en voortdurend samen ontwikkelingskansen te signaleren, kunnen partners elkaars positie in de keten helpen verzilveren. Dat is een heel ander vertrekpunt dan ‘iets maken en maar zien wat je ervoor krijgt’ en vergt bovendien voor een lange termijn relatie van zich opbouwend vertrouwen.
7. Wat is er nodig voor succesvolle ketensamenwerking?
Ik zou zeggen: houd een rekenmachine bij de hand, breng consumentenwensen in kaart en praat over de schakels heen met boer, verwerker, foodretail en foodservice. Wissel ideeën uit, besef dat dit soort processen als een tango verloopt: drie stappen vooruit, twee terug. Overweeg verder om klein te beginnen en zo de risico’s te beperken. Accepteer ten slotte dat je bij een partnerschap autonomie inlevert, maar weet dat samenwerking voor iedereen iets oplevert. En dan? Gewoon beginnen.
Fotocredits: ABN Amro
Dit artikel afdrukken
Alles begint met ‘klein beginnen, dan groeien’ en ‘drie stappen vooruit, twee achteruit’1. Waar knelt de keten en hoe los je de pijn op?
In beide sessies hoorde ik dat mensen niet meer met elkaar praten. Letterlijk én figuurlijk niet, bijvoorbeeld als het gaat om de afstemming van vraag en aanbod en bijbehorende risico’s. Andere beperkingen lagen in het 'spreadsheet management' van retailinkopers en het anonimiseren van producten. Volgens producenten en verwerkers die in korte ketens werken is er niet één oplossing - ‘er zijn meerdere wegen naar Rome’ - maar begint alles met ‘klein beginnen, dan groeien’ en ‘drie stappen vooruit, twee achteruit’. Volgens de foodretailers en foodservicebedrijven die we spraken liggen er volop kansen voor producten die onderscheidend zijn in smaak en gezondheid. Zulke producten willen ze graag op hun schap.
2. Waarom spreken we niet met elkaar?
Uit de gesprekken kwam naar voren dat boeren zelden marktgericht produceren. Dat is begrijpelijk. Als boer, foodretail en foodservice onderling niet communiceren, blijft er voor de boer maar één strategie over: produceren tegen zo laag mogelijke kosten. En daarvoor is vaak schaalvergroting nodig. Boeren snappen dit heel goed. Ook hebben ze door dat elke kostprijsverhoging hen kwetsbaarder maakt, ongeacht het hogere doel. Om met hun beschikbare kapitaal meer te kunnen produceren, gaan boeren zich specialiseren. Dat zorgt voor meer schakels zodat het steeds moeilijker wordt om met elkaar te communiceren.
3. Waarom zijn de meeste ketens niet marktgericht?
Ik denk dat het zwijgen tussen boer, foodretail en foodservice, en de uiteenlopende belangen van de schakels in en om de keten hiervan de belangrijkste oorzaken zijn. De meeste partijen rond de boer zijn gebaat bij productievergroting in het algemeen, zeker wanneer de kostprijs daardoor daalt. Maar raakt de markt overvoerd, dan komt de rekening bij de zwakste ketenpartij te liggen: de boer. Die heeft hier geen invloed op en moet de situatie accepteren. Dat gaat goed zolang zijn kostprijs lager is dan die van zijn gemiddelde collega. Anderen in de markt worden dan gedwongen te stoppen, waardoor er steeds weer ruimte ontstaat. Zo werkt dat in een markt met zeer veel aanbieders van hetzelfde product, zoals dat de afgelopen decennia het geval was.
Tot voor kort wilden de foodretail en -service vooral het goedkoopst zijn, maar nu streven ze nadrukkelijk naar onderscheidend vermogen4. Waarom zitten we nu in een andere markt?
Tot voor kort wilden de foodretail en -service vooral het goedkoopst zijn, maar nu streven ze nadrukkelijk naar onderscheidend vermogen. Om de nieuwe vraag vanuit de markt goed in te vullen, hebben verwerkers en boeren elkaar hard nodig. Voorwaarde daarbij is dat producten herkenbaar blijven voor de consument. Ik denk dat de omvang van de kansen die daardoor voor individuele (groepen van) boeren ontstaan, nog nooit zo groot is geweest als nu. Dat geldt zeker voor producten die onderscheidend zijn ten aanzien van hun smaak en inhoudsstoffen, zoals vitaminen en mineralen. Wie kans ziet zich daarmee te onderscheiden, pakt de schoen en trekt hem aan.
5. Hoe zien nieuwe ketens eruit?
In de nieuwe vleesketens zie ik dat de kassa bij de foodretail en foodservice leidend is. De keten faciliteert ieders positie daarbinnen vanuit een welbegrepen eigenbelang. Dit geldt vooral voor herkenbare en betekenisvolle producten, waarbij de reis van de boer tot in het winkelschap te volgen is, zoals kipfilet en hamlappen. Hierbij zijn de boeren en verwerkers zichtbaar, toegankelijk en aanspreekbaar voor consumenten. Dit vormt een sterke basis om het consumentenvertrouwen in deze authentieke producten te laten stijgen.
Vleesketens moeten hun zogenaamde vierkantsverwaarding op orde hebben. Zeker voor nieuwe, onderscheidende segmenten zijn foodretailbedrijven bereid te helpen om alle delen van het dier goed te verwaarden door mee te werken aan de ontwikkeling van producten voor de minder gewaardeerde delen (zoals bijvoorbeeld de delen met bot van een kip). Omdat niet alles onder één dak tot de gewenste waarde kan worden gebracht, blijft het belangrijk om goed aan te sluiten bij de handel die soortgelijke parallelle processen voor andere doelgroepen kan helpen vormgeven. Het streven naar efficiency blijft een voorwaarde voor succes.
6. Wat betekent zo’n samenwerking voor de ondernemer?
Er zijn al grote stappen gezet in de verhouding tussen boeren en verwerkers. Ik doel daarmee bijvoorbeeld op de opvolgers van de Kip van Morgen en de varkensvleesconcepten. Door specialisatie in de ketens is samenwerking een vereiste geworden. Vaak blijkt dat de enige echte sleutel tot succes. Doorgaans moeten partijen wel enige vrijheid inleveren voor een geslaagde samenwerking, maar dat hoeft geen probleem te zijn zolang er iets tegenover staat. Alleen door met elkaar te communiceren en voortdurend samen ontwikkelingskansen te signaleren, kunnen partners elkaars positie in de keten helpen verzilveren. Dat is een heel ander vertrekpunt dan ‘iets maken en maar zien wat je ervoor krijgt’ en vergt bovendien voor een lange termijn relatie van zich opbouwend vertrouwen.
7. Wat is er nodig voor succesvolle ketensamenwerking?
Ik zou zeggen: houd een rekenmachine bij de hand, breng consumentenwensen in kaart en praat over de schakels heen met boer, verwerker, foodretail en foodservice. Wissel ideeën uit, besef dat dit soort processen als een tango verloopt: drie stappen vooruit, twee terug. Overweeg verder om klein te beginnen en zo de risico’s te beperken. Accepteer ten slotte dat je bij een partnerschap autonomie inlevert, maar weet dat samenwerking voor iedereen iets oplevert. En dan? Gewoon beginnen.
Fotocredits: ABN Amro
Nog 3
Je hebt 0 van de 3 kado-artikelen gelezen.
Op 5 mei krijg je nieuwe kado-artikelen.
Op 5 mei krijg je nieuwe kado-artikelen.
Als betalend lid lees je zoveel artikelen als je wilt, én je steunt Foodlog
8. Neem afscheid van alles wat je dacht te weten, of dacht voor waar aan te nemen.
Ik had nooit zo'n hoge pet op van de sectorrapporten van banken, hoewel dat oordeel sterk is beïnvloed door rapporten van die andere bank. Maar ik zie in dit artikel toch veel dingen waar best eens iets in zou kunnen zitten.
Ik vraag me wel af wie het initiatief zal gaan nemen voor die ketensamenwerking. Over het algemeen verstaan de verschillende partijen in de keten elkaar slecht, wat lastig is bij samenwerking. Iemand moet partijen bij elkaar gaan brengen, en gaan organiseren.
Henric, zie #1. Boer en tuinder neemt het heft in eigen handen.
Coen, de meeste boeren hebben andere capaciteiten dan het bij elkaar brengen van partijen, zich verplaatsen in de positie van andere partijen en opbouwen van een vertrouwensrelatie. In de volgende reactie onderstreept Piet dat nog even trouwens, waarvoor dank.
Waarom je overigens alles wat je dacht te weten moet vergeten is mij een raadsel.
Wel weer een heel gemakkelijke visie op handel in landbouwproductie. Slecht 20 % van het volume dat boeren allemaal produceren gaat naar de consument en 80% van het productievolume wordt verhandeld van boer naar boer. Wanneer bij die 80% de prijs 1 % naar beneden gaat dan moet de prijs bij de consument 5% stijgen voor een gelijk inkomen. Het is te simpel om verdienmodellen alleen in de handels relatie boer-consument te projecteren. De handelsrelatie boer - boer is er in de eerste plaats nodig voor verdienmodellen. Daarna komt er pas een verdienmodel voor de handelsrelatie boer - consument in beeld.