Een uitspraak tijdens het gesprek: ‘We hebben te groot gedacht, maar willen ook meewerken aan oplossingen’.
Rabobank Westland is één van de lokale banken, die in de glastuinbouw maar liefst 4 miljard euro – meer dan de helft van de totale Rabo-organisatie – in de glastuinbouw heeft uitstaan. 1 Miljard van de kredieten van de totale Rabobankgroep verkeert in de gevarenzone, waarvan 60% onder de lokale Westlandse bank valt. Dat is veel. Heel veel. De afdeling bijzonder beheer van de bank is het afgelopen jaar uitgebreid van drie naar dertig mensen. Dat zegt genoeg.
Fred van Heyningen vertelde in het acht uur journaal van 18 december 2009 dat de helft van de glastuinbouwbedrijven in de problemen zit. Een kwart is op basis van bestaande normen niet meer te financieren en gaat seizoen 2010 in met aanvullende voorwaarden en vaak extra eigen inbreng. Dat was een moedige uitspraak, waarmee de kurk van de fles was, maar die wel de realiteit aan het licht bracht.
Van Heyningen is realist, zo blijkt uit de loop van gesprek. Hij heeft Tuinders Titanic op Foodlog gelezen en vindt belangrijk dat de pijnpunten worden benoemd. Dat schept duidelijkheid. Hij en de directie van Rabobank Nederland vonden het daarop volgende debat dusdanig veelzijdig en genuanceerd dat zij daar het beste uit destilleren om toe te voegen aan de visie die de bank ontwikkelt.
“Die visie wordt de komende maand gemaakt”, vertelt hij. Op basis hiervan bezien we of we de ingezette strategie van 2009, dus hogere eisen aan grootschalige nieuwe investeringen en doorfinancieren van bestaande bedrijven, doorzetten. We luisteren naar onze klanten, vinden hun mening belangrijk en volgen met interesse dit soort openbare debatten.”
Grootschaligheid
De afgelopen jaren heeft de bank fors geïnvesteerd in zogenaamde mega-projecten door het hele land. De meest in het oog springende is de ontwikkeling van het grootschalige Agriport A7 in de Wieringermeer. De eerste fase omvat in totaal 450 ha grond, waarvan nu de helft is volgebouwd. In de zomer van 2006 verrezen de eerste kassen, waar nu voornamelijk tomaten en paprika’s groeien.
Van Heyningen ziet nu dat de ambities van ondernemers, gunstige subsidies opgeteld met het financieel beleid van de bank te ver is doorgeschoten. “We hebben te groot gedacht. De concurrentie tussen agrarische banken is zeker ook veroorzaker geweest. We hebben onze grenzen verlegd.”
Sale-en-lease-back
Veel kritiek gaat nu richting marktleider Rabobank(80%), omdat deze ook als enige bank de zogenaamde sale-en-lease back constructie heeft toegepast bij de financiering van veel grote bedrijven. Ondernemers zijn daarbij in het bezit van hun grond, maar leasen hun kassen. Dat is vooral een fiscaal aantrekkelijke constructie, omdat de bank via haar eigen winst belastingaftrek kan toepassen. Die ligt natuurlijk veel hoger dan de winst van een ondernemer, die in de jaren na zijn nieuwbouw nauwelijks geld over houdt.
Van Heyningen wil die situatie nuanceren. “Het idee bestaat dat Rabobank echt eigenaar is van die kassen. Dat is niet zo. Als de ondernemer van zo’n bedrijf in financiële problemen raakt, dan treden ontbindende voorwaarden in werking. De constructie heeft er aanvankelijk wel voor gezorgd dat de polsstok iets langer was.”
Spanning
Intussen is de spanning om te snijden. Veel glastelers zijn met grote moeite aan een nieuw seizoen begonnen. Tomaten, paprika’s, komkommers en aubergine’s zijn allemaal net geplant en staan te groeien. Er is voor tonnen uitgegeven aan zaad, plantmateriaal en toebehoren, waarin de bank heeft moeten bijspringen met extra oogstkredieten. Het is nog twee maanden wachten op de eerste vruchten, waarvan je maar moet afwachten of ze dit jaar meer opbrengen dan vorig jaar. Hoe wrang ook, een klein lichtpuntje voor de Nederlandse tuinders is dat in Zuid-Spanje 80% van de vruchtgroente gewassen is geruimd, vanwege extreme weersomstandigheden. Misschien dat daardoor de primeurprijzen een beetje aantrekken. De ene zijn dood is immers de ander zijn brood, nietwaar?
Iedereen houdt zich angstvallig stil. Te stil, vindt Van Heyningen, die de discussie graag wil open breken. Er wordt in de wandelgangen, op verjaardagen, op telersbijeenkomsten wel druk gespeculeerd welke bedrijven het dit jaar gaan redden en welke hun ondergang tegemoet gaan. Maar ook als de prijzen wel aantrekken blijft het een jaar van keuzes. Hoe maakt de bank, die het Salomonsoordeel moet vellen, deze?
“Wij houden niet de grootste bedrijven in de benen, zoals velen denken”, reageert hij. We zien momenteel dat de middelgrote groentebedrijven van vijf tot tien hectare het beste presteren. Iets kleinere in de sierteelt. Mijn ervaring in de afgelopen dertig jaar is dat moderne bedrijven zich beter herstellen na een crisis dan verouderde. Sommige megabedrijven doen het ook nu goed.
We kijken dus naar de resultaten van de afzonderlijke bedrijven, de schuldenlast, de mogelijkheid om weer winst te genereren, de kwaliteit van het management.”
In februari stelt de bank haar visie voor 2010 vast. In maart moet duidelijk worden of het huidige beleid moet worden bijgesteld. De besluitvorming naar individuele groentebedrijven voor seizoen 2011 volgt in juli. Iedere individuele groenteteler krijgt vóór 1 september duidelijkheid. De ondernemers in de sierteelt krijgen die gedurende het jaar.
Van Heyningen: “Ondertussen praten we druk met belangenbehartigers, toeleveranciers om gezamenlijk dezelfde visie uit te stralen. We volgen strak de marktontwikkelingen, stimuleren verdere innovatie, houden klantsessies om kennis uit te dragen en proberen telersverenigingen samen te brengen. We voelen ons daarin verantwoordelijk.”
Tijdelijk productiecapaciteit uit de markt halen of saneren vindt Van Heyningen geen optie, maar uitstel van executie. “Het suggereert dat Nederland alleen in de markt staat. Areaal in Nederland weghalen helpt niet, want Spanje, Marokko, Engeland en Frankrijk hebben ook uitgebreid en vullen dat gat gewoon in.”
Heftig en diep
De crisis is veel heftiger dan eerdere crisissen beaamt de bankman. “De teruggang is veel sneller en de verliezen zijn groter dan wij bij eerdere crisissen hebben gezien. De vermogensachteruitgang is in een jaar tijd ongekend groot. Ik ben erg bezorgd. Ik heb veel compassie met de ondernemers. Zij slaan zich er goed doorheen. De directievoorzitter ziet dat het vermogen van de bank onder druk staat, maar vindt dat deze het beter kan hebben dan de tuinders. “Het vermogen blijft nog intact omdat het aantal afboekingen nog heel beperkt is. De winst is wel teruggelopen en dat vind ik als coöperatieve bank ook logisch in een tijd dat onze klanten het moeilijk hebben.”
Rabobank Westland heeft zich inmiddels achter de oren gekrabd en stelt zich behoudend op in de financiering van nieuwe grote projecten. “We hebben fouten gemaakt. Daaruit hebben we lering getrokken. De ontwikkeling naar verdere professionalisering en verduurzaming moet echter doorgaan. We financieren door als bedrijven een gezond perspectief hebben op de lange termijn. Dit betekent niet dat de bank geen randvoorwaarden stelt. We vragen hoge kwaliteit van bedrijfvoering, dus een adequaat management, goede managementinformatie, een passende afzetstructuur, voldoende schaalgrootte, moderne glasopstanden, ondernemerschap, mentaliteit en ambitie.” De lijst van eisen is dus behoorlijk lang.
Cluster
“Wij zijn van mening dat je hier in Nederland productiecapaciteit moet houden. Ik geloof namelijk niet in een handelscentrum zonder productie en toeleveranciers. Hightech productie is essentieel voor een cluster. Geen sector ontwikkelt zich zonder productie.”
Macht of kracht
Er is een opvallend verschil in oorzaak van de malaise tussen sierteelt voedingstuinbouw. Sierteelt blijkt erg conjunctuur gevoelig. Prijzen zullen aantrekken als mensen weer meer gaan besteden. Daar ligt het chronisch probleem van een sterke euro tegen zwakkere valuta van exportlanden als Engeland, Midden- en Oost-Europa.
Voor de voedingstuinbouw ligt dat veel moeilijker. Mensen eten niet gigantisch veel minder als hun portemonnaie minder gevuld is. De afzetstructuur zit in de groentesector wezenlijk anders in elkaar, door het ontbreken van de klok, veel handelende marktpartijen en de concentratie van retailers. Van Heyningen: “Ik denk dat we naar drie, vier producentenblokken toe moeten in Nederland, die uit een vorm van marktkracht kunnen opereren. Dat is iets anders dan marktmacht. Daarmee redden we het niet.”
Marktmacht is aanvankelijk ook een motief geweest voor de schaalvergroting en concentratie, vanuit de gedachte dat je daarmee de retail van repliek kan dienen. De directievoorzitter vindt dat een gelopen race. “Als één partij in Nederland alle paprika’s verkoopt en klanten uitsluit om een hogere prijs te halen, dan wijkt een retailer als Lidl bijvoorbeeld uit naar een ander land en investeert daar in productie.”
Maar als Lidl gebruik maakt van de huidige situatie dat kassen goedkoper zijn en probeert een slag te slaan door bedrijven in de Wieringermeer op te kopen? Hij glimlacht om deze vraag. “Dat is eerder in de sector gebeurd, zonder succes. Een retailer is nu eenmaal geen producent.”
Een voorbeeld van marktkracht noemt Van Heyingen de samenwerking tussen telers, Bakker Barendrecht en Albert Heyn. In dit model zijn de telers prefered suppliers van de grootgrutter. In die vorm van samenwerking hoeven productiebedrijven afzonderlijk niet super groot te zijn. “Mensen zeggen wel dat het de retail om de laatste cent gaat, maar dat is wat we er zelf van gemaakt hebben”, meent hij.
Overigens vindt hij dit model niet heilig. Er zijn weinig voorbeelden van grote productiebedrijven die dedicated voor één supermarkt werken. Grote bedrijven moeten ook dedicated werken, maar dan voor twee of drie ketens, om het risico te spreiden.
Kostprijs of specialisatie
Nu de weg naar grootschaligheid tegen de laagste kostprijs dood lijkt te lopen is de vraag geoorloofd of Van Heyningen nog gelooft in megabedrijven. Grote bedrijven kunnen, mits er ook sprake is van goed management dat die bedrijfsgrootte aan kan, denkt hij. “Wij weten niet waar de grens ligt in de omvang van bedrijven. 50 of 100 hectare? Het lastig om een grens te trekken. In andere teelten zien we juist kleinschaligheid floreren. Er ontstaan specialismen. Het model van Koppert Cress werkt. Wij geloven dat er voor meer bedrijven zulke mogelijkheden liggen. In onze visie, waar we zoeken naar een rode draad tussen resultaten en bedrijfsomvang, komen we daar zeker op terug. Maar, er zijn meer factoren dan schaalgrootte die succes van een onderneming bepalen.”
Beter kan de Nederlandse tuinbouw zich focussen op waar ze goed in is. “Als ondernemers alleen gaan voor het goedkoopste, dan gaan zij het niet redden. Ze moeten het echt hebben van toegevoegde waarde. We zijn hier uitermate goed in logistiek en distributie. De supermarkt heeft daar baat bij. Dat kunnen we beter uitbaten. Als de sector zorgt dat producten sneller bij de supermarkt zijn. Als zij verantwoordelijkheid neemt voor de aankleding van het schap, meer vanuit klantbehoefte denkt, meer werkt aan goede producten, verpakking, beleving. Dan ligt daar meer toekomst dan in lage kostprijs. De teler moet weer dichter bij de markt komen.”
Taak voor de bank
Nederlandse tuinders en hun toeleveranciers zijn buitengewoon goed in technische innovatie en teelttechniek. De uitdaging om naar duurzame, energieneutrale tuinbouw toe te gaan is gretig opgepakt. Anders ligt het bij het vermarkten van de producten.
Na de val van de veilingklok voor de voedingstuinbouw in de negentiger jaren is er een soort vacuüm ontstaan. The Greenery heeft toen als kersverse afzetorganisatie niet gebracht wat er aanvankelijk van werd verwacht. Telersverenigingen, meer dan dertig in totaal, hebben de verkoop zelf in handen genomen. Van Heyningen vindt dat dit niet altijd even professioneel gebeurt.
“Er zijn natuurlijk goede voorbeelden. Maar toch. Wegkopen van mensen, iedere vereniging zijn eigen verkoper met dito salaris, leidt tot stapelen van kosten. Belangrijk vinden wij om samenwerkingsverbanden in de afzet duurzamer te maken en mensen aan te trekken met een bredere scope en strategisch inzicht die een goed zakenpartner van handel en supermarkt kunnen zijn”, meent hij.
De directievoorzitter vindt dat zijn bank een taak heeft om samen met andere marktleiders in de sector gericht te sturen naar een betere afzet. Hij wil daarvoor de ervaring van de bank inzetten. “Fouten die nu in de sector zijn gemaakt hebben wij als grote organisatie misschien in het verleden ook gemaakt en daarvan geleerd. Die kennis kun je inzetten. Wij voelen ons mede verantwoordelijk in het zoeken naar oplossingen”, meent hij.
“Vroeger was de tuinbouw één collectief, dat luisterde naar de voormannen. Dat is niet meer zo. Met de toename van de bedrijfomvang en individualisme zijn belangenbehartigers minder belangrijk geworden. Toch moet je de groep weer bij elkaar krijgen om de zaak in beweging te krijgen.”
Van Heyningen wil de overheid ook bij dit proces betrekken. Ik vind het belangrijk dat zij zich richt op de kaders en goede regelgeving. Kijken of supermarkten geen ongezond gebruik maken van hun macht. Dat zijn voor mij belangrijke issues. Je moet de overheid niet vragen om in te grijpen bij het bezweren van de crisis. Als je financieel afhankelijk wordt van een overheid dan raak je de dynamiek en het ondernemerschap kwijt. Je kunt de overheid wel vragen mee te werken aan het weghalen van barrières om meer samen te werken zoals de strakke regelgeving rond GMO-subsidies, die hechtere samenwerking veel lastiger maakt.”
Wakker schudden
Van Heyningen wil zaken in beweging krijgen, maar het probleem is ingewikkeld en complex van structuur. Het is de afgelopen vijftien jaar niet gelukt om neuzen dezelfde richting op te krijgen. Daarom is het best opvallend dat hij de journalistiek ook in dit proces wil betrekken. Om ogenschijnlijke tegenstellingen aan het licht te brengen. Om mensen wakker te schudden en te speuren naar nieuwe expertise uit andere sectoren.
En zijn tuinders nu eigenlijk ondernemers volgens Van Heyningen? “Voor mij is een ondernemer iemand die over zijn schaduw heen stapt, die zaken realiseert. Dat is met groot tempo gebeurd op het gebied van duurzaamheid en energie als nieuwe inkomstenbron. Een ondernemer neemt ook gecalculeerde risico’s ”, vindt hij. “In veel gevallen zijn er te grote stappen genomen, die gevaarlijker zijn dan we met z’n allen voor ogen hadden. Er mag dus meer aandacht komen te liggen op risicoanalyse.”
De kapitein heeft vertrouwen. Hij staat op de brug van het Westland. Niet van de Titanic. Hij stuurt om het ijs heen.
Nog 3
Je hebt 0 van de 3 kado-artikelen gelezen.
Op 5 mei krijg je nieuwe kado-artikelen.
Op 5 mei krijg je nieuwe kado-artikelen.
Als betalend lid lees je zoveel artikelen als je wilt, én je steunt Foodlog
Het getuigt van karakter en oprechte betrokkenheid van de heer Van Heyningen zoals hij aan dit interview heeft meegewerkt. Daarbij de complimenten voor Pieternel, die met haar brede kijk op de tuinbouw en de wereld waarin de tuinbouw opereert alle belangrijke punten aan de orde heeft gesteld. In het verhaal wordt duidelijk dat moderne bedrijven, met een gezond perspectief op de lange termijn, gemiddeld genomen meer kans hebben om zich te herstellen.
Dat is ook logisch, maar ik vraag me wel af wat men dan precies verstaat onder moderne bedrijven met een gezond perspectief op de lange termijn. Zijn dat de bedrijven die teelttechnisch helemaal up to date zijn of zijn dat ook de bedrijven die al jarenlang veel tijd, bloed, zweet en tranen hebben geïnvesteerd in het creëren van toegevoegde waarde? En die nu wellicht op het punt staan om daar de vruchten van gaan te plukken?
Marktkracht, toegevoegde waarde, meer denken vanuit klantbehoefte, enz. Natuurlijk, dat is de toekomst. Op http://www.degroentenenfruit.nl/Weblog/Jan-Robben/United-Change-II.htm heb ik vorige week al een oproep gedaan aan telers en de andere ketenpartijen om nu eens concreet wat te gaan doen. Helaas, de treurnis overheerst op degroentenenfruit.nl. De positieve vonk slaat nog niet over, het blijft bij een waakvlammetje.
Complimenten: Een heldere uiteenzetting en een heel duidelijk alarm. Daar moeten we iets mee. Willem&Drees;willen die ondernemers helpen die vooruit kunnen en willen. Moderne bedrijven die een onderscheidend duurzaam product telen.
Tuinders moeten marktgerichter gaan werken en specialismen ontwikkelen. Om dat te kunnen doen, moet je vakman zijn en een onderscheidend product kunnen telen.
Willem&Drees;voert op dit moment geen komkommer, tomaten en paprika. Reden: wij weten nog niet wat het onderscheidend vermogen is, wat een duurzame kasteelt zou kunnen zijn én hoe je toch de seizoenen kan blijven vieren.
Via deze weg nodigen wij telers uit om met voorstellen te komen van duurzame onderscheidende producten die zij telen en die wij dan in de buurt (lees straal van 40km rond het bedrijf) in de markt zouden kunnen zetten.
Wij zijn geïnteresseerd in verrassende innovatieve producten. Die dus echt natuurlijk zijn. Zo hebben we 'spruiten op stam', flamenco aardbeien en de Wellant appel. Ook de Cox'Orange Pippin wordt steeds zeldzamer.
Wij schuwen geen high tec, maar we schuwen wel 'stoken in de winter'. Wij hebben veel biologische producten, maar staan open voor aantoonbaar duurzamer geteelde gangbare gewassen. Wij werken op basis van transparatie en vertrouwen met mensen die vooruit willen en net zo ondernemend idealistisch zijn als wij. Dus verwachten dat ook van onze leveranciers. Ach, kijk maar op de site voor meer info: www.willemendrees.nl
Ben benieuwd!
Ik vind het persoonlijk zeer welkom dat de heer van Heijningen en de Rabobank waar hij namens spreekt, zich in de sector mede verantwoordelijk acht voor de problemen. En dat zij zich actief willen inzetten om de problemen de baas te worden.
De problemen waar wij als telers mee te maken hebben beginnen volgens mij bij het woord transparantie. Er zijn in de groenteteelt maar weinig telers die weten waar hun partij heen is gegaan en wat er voor betaald is. NMA en LEI onderzoeken in de keten wijzen uit dat ook voor overheidsorganen transparantie ver te zoeken is.
In de verkoop keten roept men “glas bijbouwen zonder afzetgarantie door telers” uit tot populairste zin van het jaar. Bij telers wordt “voorziening tot productbeschikbaarheid door handelaren” gezien als de drive achter de twijfelachtige overproductie.
De telers vermoeden dat de marge in die verkoop keten vele malen positiever is dan de negatieve marge die de telers zelf ieder jaar aan de bank mogen uitleggen. Dit wordt gesterkt door het feit dat sommige telers zo af en toe wel een verkoop prijs aan een eind afnemer te zien krijgen. En daar kun je als teler best van schrikken. Als je geïnvesteerd hebt in een top tuin, je levert naar jouw mening top kwaliteit en je ziet dan één prijs die voor jouw product wordt gemaakt. Dan weet je genoeg, “ZO KAN HET NIET LANGER”. Blokvorming is wat zo’n teler betreft prima voor transactie kosten verlaging maar niet meer met zijn producten. Hij/zij gaat er vast en zeker meer voor maken tijdens de verkoop.
Sommige telers hebben elkaar in het verleden al opgezocht, en gaan samen hun verkoop organiseren. Andere zoeken nieuwe collega’s en gaan het in kleiner verband proberen. Tegelijkertijd wil een grote groep telers de APO’s zo snel mogelijk up en running. Want door verdere blokvorming hebben we meer zeggenschap over de verkoop prijs enzovoort.
Waarom al die verschillende richtingen?
Eigenlijk is het vertrouwen tussen kopers/verkopers en telers de laatste jaren zoek geraakt. Ondanks de intensieve samenwerking en de grote verticale stappen die zijn gemaakt in de kolom. Waarschijnlijk zijn we er allemaal schuldig aan en dat is spijtig.
We moeten er nu voor waken dat andere verkoop systemen, nieuwe afzet methode en andere ontwikkelingen in de sector, gaan leiden tot hogere transactie kosten, nog minder transparantie en onwerkbare logistieke situaties. De realiteit leert ons dat de grote volume stroom die we als telers samen op gang brengen goed en goedkoop gecoördineerd dient te worden. Anders krijgen we nog minder voor ons product.
Klok
De laatste tijd ontstaat steeds vaker de roep om de klok. Ook op detuinder.com staat een artikel die met veilen 3.0 die kant op wijst. Ik werd vorige week door iemand gewezen op het onhaalbare karakter van een klok of systemen die daar op lijken, dit moet met name gezocht worden in de extra kosten die dit soort systemen met zich mee brengen. Op basis daarvan was ik al van plan de discussie wat breder te trekken.
Veilen 3.0 is geen klok, het is een virtuele mogelijke invulling van een systeem waarmee de telers en kopers terug kunnen naar transparante handel. Al is het alleen maar om het vertrouwen in de kopers/verkopers terug te brengen.
Transparantie en kosten:
Aangezien iedere teler een computer met internet heeft kan iedereen realtime de handel bekijken en volgen. Meer transparantie dan dat is volgens mij niet haalbaar.
Valkuilen:
Ik zal de laatste zijn die roept dat ik de wijsheid in pacht heb. Ik wil iedereen inclusief dhr van Heijningen daarom vragen mee te denken en te reageren. Waar liggen de valkuilen, wat zien we misschien over het hoofd. Op welke manier zorgen wij er als keten gezamenlijk voor dat we transactie kosten verlaging krijgen i.p.v. transactie kosten verhoging. En als systemen in deze richting niet wenselijk zijn hoe krijgen de telers dan weer vertrouwen in de vorming van de prijs? De drie of vier producenten blokken waar dhr van Heijningen naar toe wil. Hoe krijgen waarborg je voor de telers in die blokken transparantie rondom de prijs?
@ Willem
Ik had me vorige week aangemeld maar ik kwam tot de conclusie dat jullie mijn product niet willen. Aangezien in jullie credo op nummer 2 staat dat jullie geen product uit een verwarmde kas wil verhandelen.
Maar als je geintresseerd bent in leuke komkommers dan kunnen we natuurlijk altijd wat afspreken.
@ Robert
Hoe is de kas verwarmd? Daar moeten we zicht op krijgen.
Wij willen net zoals foodlog.nl een rationele analyse waarom we een product wel of niet zouden moeten opnemen. Op dit moment hebben we nog geen rationele basis gevonden om met deze producten te werken. Maar wie weet, overtuig ons maar!