Lees ook
Het vertrek was meer dan opvallend, want nog maar een paar maanden eerder hadden de aandeelhouders zich vrijwel unaniem uitgesproken voor de door Faber ingezette koers: Danone werd een 'entreprise à mission', een commercieel bedrijf dat ten goede wil komen aan de samenleving. Ook verwierf Danone onder zijn bewind de status van B-Corp. Daarmee belooft een bedrijf te zullen bijdragen aan het welzijn van werknemers, maatschappij en klimaat.

Vanzelfsprekend, noemt Faber die koers, in gesprek met Het Financieele Dagblad. Niet idealistisch, maar noodzakelijk: "Bedrijven die geen vaart maken met sociale en klimaatdoelen krijgen het heel moeilijk. De druk komt van overal: van werknemers, van overheden, van rechters - laatst nog in Duitsland. En ook de financiële markten kijken nu anders naar zaken als klimaatgerelateerde risicorapportages. Voor mij is dit altijd al vanzelfsprekend geweest."

Nu de board heeft verklaard de door mij ontwikkelde koers door te zetten, zullen de activisten terugkeren
Na zijn vertrek zette de Franse politiek vraagtekens bij de onverwachte manoeuvre bij het grootbedrijf, dat als 'intouchable' geldt, vitaal voor de Franse economie.

Eerder zei Faber al dat de commissarissen zich 'gecompromitteerd' hebben door hun oren naar de activistische aandeelhouders te laten hangen - waaronder de Nederlander Jan Bennink, oud-baas van Numico en Douwe Egberts. Ook spelen zij een 'riskant spel'. "Ik ben niet tegen activistische aandeelhouders, begrijp me goed," zegt Faber. "Zij zorgen dat een bedrijf scherp blijft. Maar met mijn vertrek hebben de activisten bij Danone meer gekregen dan ze hadden gedacht. Nu de board heeft verklaard de door mij ontwikkelde koers door te zetten, zullen de activisten terugkeren. De bestuurders hebben zichzelf gecompromitteerd door mij te offeren en dat maakt ze kwetsbaar in de strijd met de activisten."

De toekomst is lokaal
Hét probleem van Danone staat immers nog recht overeind. De beurskoers blijft structureel achter bij die van concurrenten als Nestlé en Unilever. Faber voerde in de 7 jaar dat hij de topman was, 5 reorganisaties door. Gericht op de lange termijn. "Centralisatie en standaardisatie zijn managementconcepten uit het recente verleden," zegt hij. "De tijd van globalisering is voorbij. De toekomst is lokaal en Covid heeft die trend alleen maar versterkt." In die houding kreeg hij zijn commissarissen niet mee, zegt hij terugkijkend. "Ik wilde het systeem van binnenuit veranderen". Meer diversiteit in het bestuur en vooral sterke onafhankelijke toezichthouders van buiten en niet uit het kringetje van het old boys network.

Consumenten
Faber verwijt zichzelf vooral zijn visie onvoldoende te hebben kunnen overbrengen op consumenten. "Dat is een van de moeilijkste dingen om op terug te kijken. Ik had meer nieuwe producten willen uitbrengen. Ook al heb ik het aantal verdubbeld, de voedselrevolutie ging nog sneller, met een verschuiving naar plantaardig en lokaal geproduceerd voedsel en kleinere merken."

Ook de status als B-Corp blijkt consumenten weinig te zeggen. Ja, de boodschap 'Flesjes gemaakt van flesjes' bij de gerecyclede Evian-flesjes kwam wel over. Maar dat Activia-yoghurt goed is voor de gezondheid schoot een paar jaar geleden nog klanten in het verkeerde keelgat. "Danone heeft ook een grote groep conservatieve klanten die gewoon yoghurt wil kopen. Die wil je niet afschrikken." Daar komt bij dat voedsel te goedkoop is en dat je de kosten van vergroening niet zonder meer door kunt berekenen aan de consumenten. "Dan gaan consumenten niet-duurzame alternatieven kopen. Er zou 10% a 20% bovenop moeten."



Emmanuel Faber, screenshot van een toespraak bij business school HEC over zijn mentaal gehandicapte broer.

Dit artikel afdrukken